從成本管控到價(jià)值賦能
★ 郭奇銳 ★
當(dāng)前，面對“低價(jià)中標(biāo)”的建筑市場環(huán)境，項(xiàng)目管理面臨多重挑戰(zhàn)：材料價(jià)格透明化、人工成本剛性上漲、國家及地方環(huán)保政策持續(xù)收緊對綠色施工要求不斷提高、業(yè)主方及市場對建筑品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)不斷提升，精細(xì)化、高標(biāo)準(zhǔn)成為常態(tài)。多種因素交織作用，使得項(xiàng)目利潤空間持續(xù)承壓，甚至面臨虧損風(fēng)險(xiǎn)。我們需要深刻認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)粗放式管理的局限，充分借鑒以往項(xiàng)目管理的寶貴經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新性將大商務(wù)管理理念融入項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過構(gòu)建全周期、多維度、穿透式的精細(xì)化成本管控體系，力求在確保安全、質(zhì)量、工期等目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提升，為集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)保障。
將“履約為前提，策劃為手段，技術(shù)為保障，盈利為目標(biāo)”作為核心管理思路。項(xiàng)目投標(biāo)階段，摒棄以往單純依靠經(jīng)驗(yàn)或粗略估算的做法，深入分析招標(biāo)文件，精準(zhǔn)識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與利潤點(diǎn)，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)與市場行情進(jìn)行成本精細(xì)測算。
進(jìn)場階段
重點(diǎn)將資源進(jìn)行高效整合與優(yōu)化配置，不再局限于傳統(tǒng)的勞務(wù)分包、材料采購招標(biāo)，應(yīng)基于前期策劃成果，對供應(yīng)商庫進(jìn)行嚴(yán)格篩選和分級管理，提前鎖定優(yōu)質(zhì)資源和優(yōu)惠價(jià)格，同時(shí)對項(xiàng)目臨建設(shè)施規(guī)劃、大型機(jī)械設(shè)備選型與進(jìn)場計(jì)劃、主要材料采購批次與時(shí)點(diǎn)等進(jìn)行精細(xì)策劃，力求實(shí)現(xiàn)資源投入與工程進(jìn)度的無縫銜接，最大限度減少窩工和資源閑置。
在施階段
是大商務(wù)管理的關(guān)鍵期，動(dòng)態(tài)監(jiān)控是核心，通過建立成本動(dòng)態(tài)分析機(jī)制，實(shí)時(shí)采集現(xiàn)場實(shí)際發(fā)生的人材機(jī)消耗數(shù)據(jù)，與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，商務(wù)人員深入現(xiàn)場與工程技術(shù)人員共同解決現(xiàn)場問題，實(shí)時(shí)監(jiān)控混凝土的澆筑量、鋼筋的實(shí)際損耗，發(fā)現(xiàn)量差異常，立即組織技術(shù)、商務(wù)、工程等人員分析問題，找出圖紙理解偏差、施工工藝問題、管理疏漏、偷工減料等問題并迅速制定糾偏措施，責(zé)任到人，限時(shí)整改。同時(shí)，技術(shù)部門持續(xù)優(yōu)化施工方案，通過BIM技術(shù)深化設(shè)計(jì)，減少管線碰撞，優(yōu)化鋼筋下料等手段為成本節(jié)約提供技術(shù)保障。
結(jié)算階段
是鎖定項(xiàng)目效益的最終保障，商務(wù)部門對內(nèi)應(yīng)確保所有結(jié)算資料完整、準(zhǔn)確、邏輯清晰；對外則加強(qiáng)與業(yè)主、監(jiān)理、審計(jì)等各方的有效溝通與博弈，據(jù)理力爭，確保合同內(nèi)應(yīng)得收入和合理變更索賠費(fèi)用顆粒歸倉。通過有效實(shí)施這種全周期管理模式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本可控、工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)、施工進(jìn)度合規(guī)以及安全零事故的目標(biāo)。
根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營管理責(zé)任書和大商務(wù)創(chuàng)效策劃方案，建立“目標(biāo)分解－過程管控－績效激勵(lì)”三位一體的管理體系。將項(xiàng)目宏觀效益目標(biāo)分解為可量化、可執(zhí)行、可考核的具體指標(biāo)，精準(zhǔn)地嵌入到項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和每個(gè)崗位的日常職責(zé)中。在項(xiàng)目初期，組織各業(yè)務(wù)部門，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)、合同條件、市場環(huán)境以及分公司指標(biāo)制定詳細(xì)的大商務(wù)創(chuàng)效策劃方案。
1
明確項(xiàng)目整體的盈利目標(biāo)，將階段性、工序性的成本、創(chuàng)效指標(biāo)，通過《崗位成本責(zé)任清單》的形式，與關(guān)鍵崗位的職責(zé)緊密綁定，形成了“橫向覆蓋所有業(yè)務(wù)線條、縱向穿透所有管理層級”的嚴(yán)密責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。
2
配套實(shí)施月度動(dòng)態(tài)考核機(jī)制，定期召開的大商務(wù)指標(biāo)專項(xiàng)推進(jìn)會(huì)，系統(tǒng)性地總結(jié)當(dāng)月各項(xiàng)成本指標(biāo)和創(chuàng)效指標(biāo)的實(shí)際完成情況進(jìn)行逐項(xiàng)對比分析。
3
深入剖析差異產(chǎn)生的根源，制定具體的糾偏措施，明確責(zé)任人并納入下月的考核跟蹤，確保問題真正閉環(huán)。
這種由績效激勵(lì)驅(qū)動(dòng)的全員、全過程、全要素的價(jià)值創(chuàng)造體系，成為項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)效益目標(biāo)的內(nèi)生動(dòng)力。
在材料成本占比極高的建筑項(xiàng)目中，鋼筋的管理水平往往直接決定了項(xiàng)目的盈虧底線。君頤項(xiàng)目將鋼筋作為精益化管理的重中之重，實(shí)施貫穿全生命周期的精細(xì)管控。從項(xiàng)目伊始，就集結(jié)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的鋼筋翻樣工程師、精通成本測算的商務(wù)人員、熟悉現(xiàn)場施工的技術(shù)骨干以及統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的工程管理人員，組成鋼筋精益化管理小組。“吃透”圖紙和規(guī)范圖集，利用翻樣軟件并結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行精確的鋼筋翻樣計(jì)算。充分考量君頤項(xiàng)目特有的結(jié)構(gòu)形式、節(jié)點(diǎn)復(fù)雜程度、施工流水線劃分、現(xiàn)場加工場地限制以及可能遇到的施工難點(diǎn)，系統(tǒng)分析損耗率、綁扎效率、優(yōu)化空間等關(guān)鍵指標(biāo)。系統(tǒng)性地開展了鋼筋定尺采購策劃與下料方案優(yōu)化工作。精確計(jì)算各類構(gòu)件所需鋼筋的定尺長度需求，積極與供應(yīng)商談判，盡可能按項(xiàng)目優(yōu)化后的定尺長度要求進(jìn)行訂單式生產(chǎn)供應(yīng)，從源頭上減少非標(biāo)尺寸鋼筋的產(chǎn)生，大幅降低現(xiàn)場裁切損耗。嚴(yán)格按月度進(jìn)行鋼筋盤點(diǎn)與過程監(jiān)控，由項(xiàng)目商務(wù)部門牽頭，組織物資、工程、技術(shù)、分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)人共同參與，對現(xiàn)場鋼筋庫存（包括未加工原材、半成品、零星料頭）進(jìn)行全面、細(xì)致的盤點(diǎn)。盤點(diǎn)數(shù)據(jù)與物資部門的進(jìn)場臺(tái)賬、分包隊(duì)伍領(lǐng)用臺(tái)賬進(jìn)行交叉核對，將盤點(diǎn)得出的當(dāng)月實(shí)際消耗量與商務(wù)部門依據(jù)當(dāng)月完成部位圖紙計(jì)算的凈用量進(jìn)行對比分析?；跀?shù)據(jù)，從設(shè)計(jì)變更、翻樣誤差、加工損耗、綁扎損耗、施工損耗、管理損耗等多個(gè)維度，逐一剖析量差產(chǎn)生的原因。找到主因后，立即制定針對性的整改方案，整改措施同樣責(zé)任到人，限時(shí)完成，并在下月盤點(diǎn)時(shí)重點(diǎn)驗(yàn)證整改效果。實(shí)現(xiàn)鋼筋材料的精準(zhǔn)配置與高效利用，有效壓降核心材料的成本。
在大商務(wù)管理視角下，項(xiàng)目工期管理與質(zhì)量控制影響成本和效益。工期延誤會(huì)推高管理費(fèi)、租賃費(fèi)、資金成本等間接費(fèi)用，甚至引發(fā)合同罰款。應(yīng)實(shí)施全過程動(dòng)態(tài)進(jìn)度管理，將成本意識(shí)融入進(jìn)度計(jì)劃，制定由總控至周計(jì)劃的詳細(xì)、邏輯清晰的進(jìn)度體系，并使計(jì)劃與人力、物資、機(jī)械等資源匹配，避免資源缺口導(dǎo)致延誤。在質(zhì)量管理方面，推行“樣板引路、過程精品”的管控體系，并將其視為成本節(jié)約的源頭保障。過程中，強(qiáng)化“三檢制”（自檢、互檢、專檢）和專職質(zhì)量員的巡檢力度，對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行快速定位、責(zé)任判定、整改要求和驗(yàn)收閉環(huán)。確保“一次成活、一次成優(yōu)”，最大限度地杜絕因施工錯(cuò)誤、質(zhì)量缺陷導(dǎo)致的返工、修補(bǔ)甚至推倒重來。返工不僅浪費(fèi)材料與人工，更會(huì)延誤工期、損害信譽(yù)、增加協(xié)調(diào)與管理成本。必須控制質(zhì)量成本，守住利潤底線。
重計(jì)量窗口期是鎖定項(xiàng)目階段性成果、化解潛在風(fēng)險(xiǎn)、是為最終竣工結(jié)算奠定基礎(chǔ)的黃金時(shí)機(jī)。深刻理解重計(jì)量轉(zhuǎn)固協(xié)議簽訂的重大意義，它不僅是確認(rèn)已完成工程量的重要節(jié)點(diǎn)，更是解決過程中積累的爭議、鎖定當(dāng)前階段項(xiàng)目收入的絕佳機(jī)會(huì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要將工作重心聚焦于此，做到目標(biāo)清晰：務(wù)必在重計(jì)量轉(zhuǎn)固協(xié)議簽訂前，將施工過程中產(chǎn)生的所有索賠事項(xiàng)、施工圖紙做法存在的爭議、材料設(shè)備認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)的價(jià)格分歧、設(shè)計(jì)變更費(fèi)用計(jì)算原則等懸而未決的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，盡可能地協(xié)商確定并固化到協(xié)議中。在項(xiàng)目中途鎖定一部分收入和權(quán)益，減輕竣工結(jié)算的壓力和不確定性。與建設(shè)單位的深入溝通和協(xié)商是此階段工作的核心，摒棄簡單的對抗思維，秉持“有理、有利、有節(jié)”和“合作共贏”的原則，主動(dòng)與業(yè)主方的成本、工程、設(shè)計(jì)部門進(jìn)行多層次、多輪次的溝通談判，將過程成果及時(shí)固化，避免后期結(jié)算時(shí)因人員變動(dòng)、資料遺失或記憶模糊而產(chǎn)生糾紛。通過這種精細(xì)化、前置化管理，力求實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)體完工之日，即竣工結(jié)算資料同步提交之時(shí)，消除“結(jié)算馬拉松”的被動(dòng)局面，加速項(xiàng)目資金回收和利潤最終確認(rèn)。
我們始終秉持“雙效驅(qū)動(dòng)、價(jià)值共贏”的管理理念，依托科學(xué)組織和精細(xì)管控，全力推進(jìn)項(xiàng)目提速。在確保安全與品質(zhì)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，縮短工期、爭取提前交付，既為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值，也有效降低項(xiàng)目各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。通過安全、優(yōu)質(zhì)、高效推進(jìn)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目順利結(jié)算，達(dá)成業(yè)主滿意、公司盈利、團(tuán)隊(duì)獲益的多方共贏局面。君頤項(xiàng)目的大商務(wù)管理實(shí)踐，只是邁出了管理模式轉(zhuǎn)變的一步，在“低價(jià)中標(biāo)”的圍城中，通過理念創(chuàng)新、體系保障和全員努力，未來能夠繼續(xù)構(gòu)筑起質(zhì)效提升的堅(jiān)實(shí)通道。